2004年,拉姆·查兰通过《增长力》一书疾呼企业应追求优质增长。所谓的企业优质增长,主要反映在同时且持续地达到营收增长、获利增长、经营活动现金流量的增长。这三者的相对优先级,随着企业的策略定位及发展阶段有所不同。经理人以财务报表进行自我评估或对其他公司的财报进行分析时,必须区分三种不同的优质增长类型。
1. 重视获利增长甚于营收增长：此类型的代表性公司是沃尔玛。沃尔玛的一贯策略是以降低成本及“每日低价”创造竞争优势。它最重要的经营目标之一,便是追求获利增长率高于营收增长率,如此才能确认成本控制的绩效。
2. 重视营收增长甚于获利增长：此类型的代表性公司,是目前亟欲改造企业文化的通用电气。通用在充满个人色彩的前任首席执行官韦尔奇（Jack Welch）的领导下,一直是个纪律严谨、以达成获利目标为重心的优质企业。然而,新任首席执行官伊梅尔特（Jeffrey Immelt）却发现,由于过分强调获利,使高阶经理人对开发新事业不够积极、害怕犯错,并倾向于通过改善作业流程、降低成本或利用财务操作来达成获利目标。因此,目前伊梅尔特把提高营收增长率（希望由5％提高到8％）的优先性放在达成获利目标之前；而通用高阶经理人绩效评估的最主要指标,也调整为“开创新事业的构想”、“顾客满意度”与“营收增长”,希望借此提高冲刺业务的动能。
3. 重视经营活动现金流量的增长,甚于获利及营收增长：此类型的代表性公司,为全球个人电脑龙头戴尔。总裁戴尔面对公司1993年的严重亏损时,才警觉到过去一直把注意力摆在利润表的获利数字上,却鲜少讨论现金周转的问题,但是现金周转才是企业能否存活的最终关键。从此以后,他将戴尔经营的优先级改成“现金流量”、“获利性”、“增长”。正如第六章所分析的,2000年以来,戴尔电脑每1美元的获利,平均可创造1.3美元的经营活动现金,成为全世界营运资金管理最有效率的计算机信息公司。
不论是沃尔玛、通用电气,还是戴尔,它们长期都能同时且持续地达到营收增长、获利增长与经营活动现金流量的增长,因此三者都是优质增长的典范。企业领导者的重要任务之一,便是依公司策略定位及发展阶段,动态地调整营收、获利、现金流量的相对优先级。
相对地,企业劣质增长的指标有下列常见的两种,它们是经理人与投资人都应极力避免的：
1. 营收增长,但获利不仅没有增长,甚至是负增长。这种情况显示企业在追求增长的过程中失去对成本的控制,甚至陷入“为了增长而增长”的迷思中。
2. 营收及获利增长,但经营活动流入的现金持续萎缩,甚至出现现金净流出。快速增长型的企业如果没有好好控制管理应收账款或存货的增加,往往会陷入这种劣质增长的陷阱,甚至造成财务危机。