现年40岁的殷一民技术出身,是中兴的元老,中兴最主要的一批产品都有其功劳。殷一民既搞过研发又做过市场,而且均有不菲业绩,能服人。据了解,殷一民在中兴的发展虽然不能说是一帆风顺,中兴高级领导层也做过一些调整,但他第一副总裁的位置始终没有旁落。
殷的能力在其发展手机业务时得到充分的体现,2002年下半年,殷一民主动申请负责手机业务。进军手机市场是中兴1998年就定下的长期战略,但一直没有太多起色。殷上任一年间,将手机销售做到了48.2亿元,同比增长66.3%,占主营业务收入的15%。
“中兴的高层领导班子多年来一直很稳定,这和他们风格一致很有关系,殷总为人十分稳重、低调,不随便多说一句话,沿袭了候总一贯的风格,”一位曾经与中兴几位高层均有接触的人说道,“这种风格有利于大局的稳定,也会在殷一民时代延续下去”。
而如果将此次交班放在中兴的大局中来看,2004年正好是中兴国际化步伐迈得最大的一年,H股发行成功后中兴将拥有更多的资源来完成其战略布局。而此时能够顺利实现管理层平稳过渡其意义显然非同小可。
在殷一民办公室的墙上,挂着一副做工精致的工艺画匾,匾上画的是一只羚羊。显然,殷一民希望中兴能像画中的羚羊一样快速而迅捷地奔跑。虽然殷不把羚羊作为一种企业的标志而对外宣传,但羚羊显然有一定的象征意义,羚羊跑动时全身肌体协调,迅速敏捷且持久力强。中兴经过20年的发展,已经成为了一个2万人的大企业,如何让这样的企业保持协调发展并保持活力,并成为一个基业常青的企业,是摆在殷一民面前的一个重大问题。
在侯为贵时代,侯将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部,并授予每个事业部及其总经理高度的“自治权”,部门奖金与部门绩效紧密挂钩。并引进矩阵式管理和团队管理,将复杂的管理化整为零,同时,通过有效的评估和激励措施以及构建一个学习型的组织,保持了每个细胞的活力和能力。
就好像每一枚硬币都有其正反两面,随着时间的发展,事业部的弊端也在中兴充分暴露出来。客户从业务的角度要求提供全套解决方案的呼声越来越高,这要求中兴能够在全公司范围内整合产品和技术资源,但相对独立的事业部越来越自成一体,部门之间难以协调成为中兴最大的管理难题。为了降低协调的难度,中兴又开始学世界上所有先进企业的做法,大规模推行团队管理。
所以殷一民在上任之初就宣布2004年是中兴通讯的“协同发展年”,协同发展年的具体举措包括跨事业部、跨产品线的产品、市场整合,软硬件平台等公共平台建设等等。在他看来,协同作战是让企业保持整体优势的最好办法。协同发展推行一年来虽然难有具体的衡量指标,但据中兴内部人士讲：“中兴内部现在已经到了言必称团队的程度。”