为了保持中兴的市场敏感,殷一民继承了侯为贵时代的传统,即中兴管理层必须将自己一半左右的时间用于深入市场、深入基层,和客户交流,每个月至少要拜访一次核心客户。从客户那里了解市场信息,竞争对手的情况以及客户的需求等。正是这个传统,让中兴始终保持对市场有足够的了解,也使中兴在CDMA和小灵通等项目上频频得手。这也是殷为了让中兴保持羚羊般敏捷的一个良方。
在竞争的策略上,殷一民表示将继续遵循“差异化”的竞争思路。比如,在联通建设CDMA网络之初,联通在麦肯锡的帮助下将CDMA网络定位于高端用户的精品网。但当时只有IS95A标准的设备是成熟商用的,而支持数据等高端业务的1X设备基本都还处于试商用阶段。中兴便提出了“增强型IS95A”的概念,意即在IS95A的基础上,增加了向1X的平滑过渡等功能。最后,这成为联通CDMA一期网络建设的标准,中兴也因此获得了宝贵的通行证,而采用更先进但不成熟的1X的华为则几乎颗粒无收。为了保证“差异化”战略的成功,中兴需要从战略流程和制度上提供强有力的“支点”。“中兴一方面不会轻易放弃每一个潜在的市场机遇,但也绝不会因为某一个市场被看好而将全部力量投注其中,”殷一民表示,“把握机遇、规避风险本身既是科学,也是艺术,选择一个合适的时机进入新市场是十分关键的。”
一旦选择好时机进入,就必须集中优势兵力集中投入,中兴通讯总裁殷一民认为：“这一点非常关键,说你的力量强大,指的不是你的绝对力量,而是指你是不是有能力在非常短的时间里面,把你的力量集中在某一个局部上,调集在某一个局部上,在这个局部形成你的巨大优势”。
五、把握机会,稳定发展
在连续五年的“中国科技百强企业”评选中,为什么只出了中兴通讯（000063）一个常胜将军,这的确耐人寻味。这只股票创造了股价逆市飘红,业绩持续增长的佳绩,使海内外大券商及基金对中兴通讯宠爱有加,纷纷追捧。
早在1997年,中兴通讯刚在A股上市时,年主营收入只有6.3亿元,而今已至227亿元,增长了近36倍；净利润也从刚上市时的1.3亿元上升到9.9亿元,增长7.6倍；净资产收益率从上市至今从没有低于10%。而在这七年中间,国际通信行业却经历过：2002年的大倒退期,当年国内运营商投资减少21%,行业平均下降25%；产业热点交替调整；中国企业与跨国公司在海内外的直接竞争；中国电信业发展的诸多不确定带来的风险和挑战。曾经齐头并进的“巨大中华”只剩下未上市的华为与中兴并肩,其他两家无法望其项背。