竞争时如果无法聚焦联结且超越对手,会让经理人丢掉饭碗！2005年2月9日,惠普董事会宣布菲奥莉娜（Carly Fiorina）即日起辞去首席执行官职务。导致菲奥莉娜被“开除”的主要原因是董事会对她改造惠普的绩效不满意。
1999年7月,惠普礼聘菲奥莉娜担任首席执行官,次年又让她同时兼任董事长。身为国际级企业的第一位女性首席执行官,加上优雅果决的形象,菲奥莉娜立刻成为媒体注意的焦点。而真正使她声名大噪的,是她在2002年通过全体股东投票,击败由惠普创始人家族带头的反对力量,以190亿美元购并了康柏电脑。那么,为什么后来她逐渐失去了董事会的信任呢？是因为始终看不到有明显改善的经营绩效。根据著名营销调查机构iSuppli统计,2004年的全球个人电脑市场增长了13.4％,惠普的增长率却不到11％。在惠普2004年的获利中,73％仍来自于传统的打印机及影像业务,后来扩大的个人电脑业务则利润微薄。
惠普撤换菲奥莉娜后,聘任精于成本控制的马克·赫德（Mark Hurd）为首席执行官。赫德一上任,就以快刀斩乱麻的方式处理惠普的问题,以精减人员作为控制成本的手段,不管是有什么背景的人或部门,一切以数字说话。从2005年7月至今,惠普全球已经裁减了1.5万名“非销售人员”,节约下来的近10亿美元的成本将有一半用于强化业务运营的再投入。截至2006年第三季,惠普的市场占有率提升了1.5％,并从 2005 年第三季获利率仅2.33％,逐渐攀升至 2006 年第三季的3.82％ ,终于摆脱了过去 PC 事业获利率仅有 1.2％的状况,在全球PC市场低迷甚至亏损的情况下还有增长的幅度。
苹果电脑首席执行官乔布斯一针见血地说：“在个人电脑产业中,苹果和戴尔是少数能赚钱的公司。戴尔能赚钱是向沃尔玛看齐,苹果能赚钱则是靠着创新。”惠普的经营效率不如戴尔,而创新能力则比不上苹果。苹果不仅非常成功地进入MP3随身听市场,还将MP3随身听与手机结合,2006年更在电脑软件上做了与微软兼容的系统,试图以创新方式进入手机市场并进攻庞大的电脑软件市场。另外,如第六章所分析的,在1994年至2003年之间,戴尔通过直销经营模式,使销售和管理费用占营收的比例较惠普少了5％至8％。菲奥莉娜在1999年上任后,并未改善惠普缺乏竞争力的成本结构。在一个净利率不到6％的产业,这种成本落后的幅度,使惠普在定价与销售上处于挨打的局面,而赫德上任后的成本控制策略使营收获得大幅改善。
以股东权益报酬率而言,戴尔一直保持在30％以上,2004年时更高达46％,但其中PC 事业获利率走滑,2005年第二季为8.7％,2006年第二季则仅有5.5％。相形之下,购并康柏后,惠普的股东权益报酬率一直低迷不振,2004年才好不容易回到9％左右。虽然苹果2004年的经营绩效仍比不上惠普,股东权益报酬率为6％左右（2003年只有2％,进步惊人）,但是它成功地踏入数字音乐领域,iPod于2004年及2005年持续热卖,让资本市场对苹果的创新能力信心大增,认为苹果是未来个人消费电子时代的领导厂商。2002年到2004年,科技产业只算是温和复苏,苹果的股价却大涨5倍。同一期间,戴尔的股价涨幅为80％,惠普的股价涨幅却只有30％,明显落后于竞争对手。虽然菲奥莉娜也不断强调创新,但是惠普研发费用占营收的百分比,始终比苹果低了1.5％到2％。从2003年至2005年间,它的研发支出不断减少,甚至因此流失不少优秀的研发人员。
总之,菲奥莉娜并没有把镁光灯的能量转化成实质的经营成果。惠普所面临的竞争对手——不论是强调经营效率（例如戴尔）、强调产品创新（例如苹果）,还是强调高阶软件咨询服务（例如IBM）,每个对手的策略定位都比惠普专注、清楚。因此,惠普未来的挑战除了加强执行力外,恐怕还得更精确地定位经营聚焦点,并把所有与聚焦点相关的管理活动联结起来。