我们来分析顾雏军的几大致命错误：
（1）对整个中国资本市场的大趋势判断错误。顾雏军进行疯狂并购的资本运作时间正好在2001年至2005年,这个时间正好是中国股市的崩盘时期；在股市的崩盘时期,任何机构想从股市获利都是不可能的,但是对于大规模进行并购的企业来说,如果进行资本运作,不能从股市直接获利,这样的资本运作肯定是失败的。因为所有的并购都是有成本的,企业并购中产生的巨大重组成本从那里出？这是企业进行并购前必须考虑到的。顾雏军最致命的失败是选择了错误的时间进行疯狂并购。成功的资本运作一定是建立在资本运作能带来高利润的基础上的,从这个意义上讲,顾雏军的资本运作从一开始,就注定了会以失败告终。
（2）顾雏军的产业整合并不成功,我们看一看,顾雏军收购的都是亏损的上市公司,进入的行业也是竞争非常充分,已经到了没有什么利润的地步；要想在产业经营上让这些上市公司盈利是非常困难的,所以,顾雏军收购这样的企业越多,亏损越大,几万人要发工资,所以,顾雏军在并购中犯的又一致错误是只想疯狂收购上市公司,并没有把让生产经营盈利,对于企业来说,重要的是能盈利,如果收购的企业不盈利只亏损的话,收购的企业越多,企业死的越快。在这一点上顾雏军花了大钱聘请了大量所谓的资本运作高手,没有一个人告诉顾雏军,可以看出顾雏军的团队中所有的人都是热衷于疯狂并购,而不考虑企业的盈利能力。从这个意义上讲,顾雏军的疯狂并购一开始就注定了要失败。任何企业的资本运作离开了两个要素都不可能成功：一是产业整合后能产生效益和超过整合前的利润,二是资本运作能带来超过产业运作更多倍的利润。如果产业运作和资本运作都不能为企业带来利润的话,这种资本运作必然是以失败告终。
（3）对银行与企业的共生考虑不周。进入科龙后,他始终认为把科龙做好就不怕任何人,所以,他从来不求银行,都是银行求他。从科龙的销售收入看,科龙的负债水平是很低的,但是,他却拿了大量的短贷去长投,拿了很多流动资金去做并购的事。在科龙流动资金不足的情况下,他却没有做好和银行关系的准备。
（4）对国内环境没把握好。顾雏军怎么也没有想到,一个像郎咸平这样只为自己出名而出风头的学者,是靠寻找企业家的失误而骂人生存的家伙,一旦看准了某个企业家的失误,就会拼命把众多社会资源调动起来,让媒体关注,让自己成名。然后往自己脸上贴金,郎咸平总想让人们看似他是忧国忧民的,然后为自己谋名利；顾雏军作为一个企业家对付这种人没有经验,轻视和低估了这种人的影响力,更主要是企业缺乏危机攻关意识。
（5）低估了社会对资本运作的歧视。顾雏军还低估了中国民众和社会舆论对资本运作的歧视。媒体一边倒地骂他,很让他感到伤心和悲哀。在中国,人们普遍认为：民营企业家就该老老实实拿赚到的钱再去做投资,接受资本支配劳动的运营模式。而智力劳动支配资本就变成最贪婪的行径了。
几大教训反映了顾雏军的战略思考是着眼于组织内部,而忽视了应该考虑的外部要素,虽然这些外部要素是和组织中的内部要素有一定的联系的,但毕竟还是内因和外因的问题。顾雏军的战略思考是把握了正确的方面,但还是输了,这是个非专业性的问题。在企业战略管理中,我发现经常有这样的现象：非专业性的东西经常会打败专业性的东西,专业有时会被非专业所决定。而在资本运作的专业问题上,顾雏军的团队里没有真正高水平的资本运作专家,这一点体现在顾雏军对资本市场大势的判断错误上,更体现在顾雏军的资本运作没有产生利润上。企业进行资本运作,重要的目标是能为企业带来高于产业更多倍的利润,否则,就失去了资本运作的意义。